Hasznos tippek

Vállalatirányítási tippek P

Pin
Send
Share
Send
Send


Úgy tűnik, hogy nincs semmi könnyebb, mint parancsolni a beosztottait. Igen, könnyű parancsolni, de bölcsen csinálni nem mindenkinek adjuk meg, mert a beosztottak vezetése különleges oktatást és készségeket igényel.

A személyzet munkáért felelős vezetőnek veleszületett tehetséggel kell rendelkeznie - a személyzet irányításához. A menedzsernek emellett fenntartania kell a kedvező munkakörnyezetet, hogy a vállalati alkalmazottak ne gondolkozzanak arra, mikor fog a munkanap végződni, hanem kényelmes és stresszmentes környezetben dolgoznak. Mivel csak a munkatársai segítik el a vállalat feladatait és sikerét.

Szóval hogyan kell irányítani a személyzetet? Ez a munka összesen három fő szakaszból áll:


  • személyzet keresése és kiválasztása,
  • a személyzet készségeinek kialakítása,
  • az alkalmazottak továbbfejlesztése.

Az első szakasz - a legfontosabb - a személyzet helyes kiválasztása. Személyzet felvételekor figyelembe kell venni tudását és készségeit a kívánt területen. Azt is figyelembe kell venni a kommunikációs módját, hogy képes lesz-e alkalmazkodni a csapatban.

A második szakasz a személyzet képzése, a munka hatékony szervezése, valamint a kommunikáció kialakítása. Bármely vezető álmodik az olyan alkalmazottaktól, akiknek nincs szükség képzésre, akik a munka első napjától kezdve kiváló eredményeket mutatnak, de sajnos gyakorlatilag nincs ilyen ember.

A harmadik, befejező szakasz a stratégiai munka, amely magában foglalja a szervezet kialakulását, valamint a vállalati kultúra további fejlesztését.

A beosztottakkal való jó kapcsolatok elérése érdekében be kell tartani három tézist, amelyeken a jelenlegi vezetés alapul - ezek:


  • az egyes alkalmazottak személyiségének elismerése,
  • a személyzet motivációjának tanulmányozása,
  • motivációs hozzáállás fejlesztése, figyelembe véve a vállalat céljait minden alkalmazott számára.

Számos alapvető szabály létezik, amelyeket minden vezetőnek be kell tartania:


  • a ruházatnak hivatalosnak kell lennie, mivel a szilárd megjelenés inspirálja az alárendelt tiszteletet,
  • Mindenekelőtt Önnek jól kell ismernie vállalkozását, különben az idő múlásával a vállalati alkalmazottak a vezetés fölé helyezik magukat,
  • fenn kell tartani a jó kapcsolatokat az alkalmazottakkal, de semmi több. Nem szabad együtt menni dohányzóhelyiségbe, és megvitatni az utolsó labdarúgó-mérkőzés eredményeit, mivel ez a jövőben hátrányosan befolyásolhatja hírnevét.

Összegzésképpen el kell mondani, hogy a személyzeti menedzsmentnek megvan a maga módszerei és törvényei: a pszichológiai és a gazdasági. Ezért csak a speciális szakmai képzésnek és a tehetségnek köszönhetően lehet tisztelt és jó vezető. Ennek elérése után nem lesz nehéz kiválasztani és felkészíteni egy képesített csapatot, ami azt jelenti, hogy el kell érni a rájuk ruházott feladatokat, és a társaságot sikerre kell vezetni.

A prioritások fontossága

Cégvezetéskor számos problémát és feladatot kell megoldania naponta. Rendkívül fontos, hogy felismerjük fontosságuk mértékét, és tudjuk rangsorolni. A végrehajtás prioritásának mindig a válsághelyzetekkel, konfliktusokkal és előre nem látható problémákkal kapcsolatos feladatoknak kell lennie. Azokat a dolgokat, amelyek nem befolyásolják a vállalat sikerének elérését, a háttérbe kell vonni.

Hogyan lehet meghatározni az egyes feladatok prioritási szintjét? Fel kell tennie magának a kérdést, hogy mennyire jelentős ez a vállalat fő céljai szempontjából. Fontos szempont, amelyre az időgazdálkodás során figyelmet kell fordítani, a különbség a fontosság és a feladatok sürgősége között. Minden fontos feladatot (például egy nagy projektet) előre meg kell kezdeni, hogy az utóbbi napokban ne váljon sürgõssé, és ne váljon olyan idõ „pusztítójává”, amelyet más fontos dolgokra költene. A kollégák segítése azonban gyakran sürgõs kérdés, de messze nem mindig fontos (a társaság szempontjából).

Az idő megtervezésének képessége segít megtanulni, hogyan kell kellő figyelmet fordítani a fontos feladatokra, és hogyan sikerül időben befejezni a sürgős feladatokat. Ne felejtsen el tartani egy naptári tervet, ahol az összes feladatot prioritása szerint adja meg, feltüntetve a teljesítés határidejét.

Legyen "guru"

A vezetőikkel szemben az alkalmazottaknak mentorral kell találkozniuk. Sok vezetõ hibát követ el, amikor megpróbálja megszerezni a beosztottak tiszteletét - kész választ adnak munkatársaiknak minden kérdésükre, és egyértelmü tervet fogalmaznak meg egy feladat végrehajtására. Így nem lesz valódi „guru” a csapatod számára.

De ha ön irányítása és mentorálása során maga a beosztott meghozta a helyes döntést, akkor valódi hatékony menedzsernek nevezhet. A mentornak olyan légkört kell létrehoznia, amelyben a csapat képes lesz konstruktív módon gondolkodni és megtalálni a megfelelő módszereket a feladatok elvégzéséhez.

Feladat delegálása

A feladatok átirányítása nagyon hasznos a munka hatékonyságának javítása szempontjából. Nemcsak szabadidejét szabadon engedheti meg más kérdések megoldására, hanem lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy fejlesszék magukat és új magasságokat érjenek el. A legfontosabb dolog itt azonban az, hogy ne hibázjunk. Meg kell határozni egy beosztottnak egy olyan célt, amelyet elérnie kell egy adott feladat elvégzésével, és nem adhat részletes utasításokat.

A jó menedzsernek meg kell értenie, mely feladatokat ruházhatja át és melyeket nem. Például a személyi tevékenységek tervezésének és értékelésének mindig csak a menedzser felügyelete alatt kell maradnia.

A csapaton belüli kommunikáció minden társaság fontos eleme. Legyen óvatos és komoly a személyzettel fenntartott kapcsolatok kiépítésénél, mert a vállalat sikere sokféleképpen függ ettől. A beszélgetés során folyamatosan tartsa fenn a szemkontaktust, használja az aktív hallgatást (amikor a beszélgetőpartner mondja, ne csak hallgasson, hanem tegyen fel tisztázó kérdéseket).

Próbálj meg nyitni a másik ember előtt, és hagyja, hogy ugyanez tegye. Vannak emberek, akik figyelnek, de vannak olyanok, akik csak sorban várnak, hogy elkezdjenek beszélni. A társaságban az összes alkalmazottnak az első típusúnak kell lennie, és csak akkor épül fel a hatékony kommunikáció.

Tanulja meg a gesztusok és a tudattalan testmozgások nyelvének megértését, és meg fogja érteni azt is, amit szavak nem fejeztek ki.

Helyzetkezelés

Egy időben amerikai szociálpszichológus Douglas McGregor megfogalmazta az „X” és az „Y” motiváció elméletét, amely azon a tényen alapszik, hogy bármelyik társaságban mindig kétféle ember lesz: 1) lusta, igyekszik elkerülni a munkát és elkerüli mindenféle feladatot. Az ilyen alkalmazottak pénzt kapnak, 2) ambiciózusak, készek a kezdeményezésre és a felelősségvállalásra. Az ilyen alkalmazottak arra törekednek, hogy kiaknázzák potenciáljukat és fejlesszék.

Ennek az elméletnek az a lényege, hogy a különböző motívumok mindig az embereket vezetik a céljaikhoz, és fontos, hogy képes legyen megtalálni az egyéni megközelítést a különféle típusú emberek iránt. A menedzser választhat az irányítás egyik típusa közül - ösztönző vagy előíró. Az első típusú ellenőrzésnél a fő hangsúly a beosztottak kényelme, a másodikban az eredmények elérése. A jó menedzser hatékonyan ötvözi mind az első, mind a második típusú menedzsmentet.

Fontos, hogy képesek legyenek helyesen értékelni az alárendelt motivációját, és ezáltal a lehető legnagyobb eredményt érheti el ennek a munkavállalónak a tetteivel. Elég, ha néhányan csak előállnak egy ötlettel, és készen állnak arra, hogy a kezükben vállalják a kezdeményezést, és megpróbálják különféle módszereket elérni céljaik eléréséhez. Más, kevésbé aktív és hajlandóbb alkalmazottak alaposabb mentorálást, támogatást és támogatást igényelnek.

Üzleti kommunikáció

Az egyik legfontosabb probléma, amellyel minden cégtulajdonos vagy ügyvezető elkerülhetetlenül szembesül, a személyzeti menedzsment. A vezetők naponta olyan helyzetekkel néznek szembe a vállalaton belül, amelyekben rendezniük kell az alkalmazottakkal fennálló kapcsolataikat.

Az alkalmazottak, amelyek mindegyikének egyedi személyes tulajdonságai vannak, a vezetőt tehetetlennek érzik magukat. Ennek eredményeként egyes vezetők cinikus hozzáállást alakítanak ki az alárendeltekkel szemben, vagy, ami még rosszabb, a vágyaik vannak arra, hogy az akaratukat kényszerítsék és fenyegetésekkel kezeljék őket.

Sőt, teljesen irreleváns, hogy a menedzser képes-e irányítani a helyzetet, mivel ilyen menedzsmenttel a legtöbb alkalmazott ellenséges hozzáállása miatt lehetetlen elérni a maximális teljesítményt.

A modern menedzsernek meg kell értenie az embereket és képesnek kell lennie kommunikálni velük. Világosan meg kell érteni, hogy az emberek egyre kevésbé értenek egyet a szigorú vezetési módszerekkel és a vezetők agresszív hozzáállásával. Munkakérdésekkel a menedzser felé fordulva az alkalmazottak elvárják, hogy visszafogott és konstruktív formában kapjanak utasításokat vagy ajánlásokat, ahelyett, hogy felzárkóznának és fenyegetnének.

Ha a menedzser nem hoz létre nyílt légkört a csapatban, akkor az utasításokat nem hallja meg. A helyzet hasonló a gyenge jelzésű telefonos beszélgetéshez - ilyen beszélgetés folytatása kényelmetlen, és mindenki másképp próbál megkeresni a kommunikációt.

Nyugodtan mondhatjuk, hogy egy rossz kommunikációval rendelkező vállalkozásban a termelékenység folyamatosan csökken, ami azt jelenti, hogy a növekedés megáll, és hamarosan pénzügyi problémák merülnek fel. Ezt bizonyítja az alacsony jövedelmű vállalatok sokéves nyomon követése - ezeket általában kommunikációs problémákkal küzdő vezetők irányítják.

Az ilyen vezetők úgy vélik, hogy a beosztottak maguk is meghozzák a megfelelő döntéseket, vagy csak magasan képzett szakembereket próbálnak toborozni, akiknek gyakorlatilag nincs szükségük vezetésre. Elméletileg egy ilyen megoldás jónak tűnik, ám a valóságban a vezetők egyszerűen félnek a probléma megoldásától. Előbb vagy utóbb felmerül a kérdés egy ilyen menedzser hatékonyságáról és szükségességéről.

Azok a rendszergazdák, akiknek sikerül kommunikációt létesíteni a vállalaton belül, azonnali pozitív eredményeket találnak.

Először, az alkalmazottak hajlandóak megosztani munkaproblémáikat. Első pillantásra ez nem jó, de meg kell értenie, hogy ilyen kommunikáció szükséges.

Ha sikerült olyan körülményeket megteremteni, amelyek mellett az alkalmazottak biztonságosan elmondhatják az igazságot, felmerülnek olyan problémák, amelyekről a menedzser korábban nem tudott. Az ilyen felfedezések frusztrálóak lehetnek, de ha a nehézségeket nem azonosítják, akkor krónikus állapotba kerülnek, és nem ismert, milyen következményekkel járhat.

Másodszor, a jövőben az alkalmazottak képesek lesznek biztonságosan elmondani a vezetőt az új problémákról, és abbahagyják a felhalmozódást.

Menedzsment eszközök

A megfelelő ellenőrzési technológia hiányában a vezetők gyakran hajlamosak munkájukat változatos mennyiségek komplex halmazaként tekinteni, konkrét paraméterek nélkül. Időközben létezik egy jól ismert eszközkészlet a menedzsment hatékonyságának fokozására.

A menedzsernek a problémáról beszámoló alkalmazottnak ajánlatot kell kapnia, hogy egyedül gondolja át a megoldást, ha szükséges, vizsgálja meg a problémát, találjon megoldást, és mutassa be a vezetésnek. Ez eszköz, mert ehhez a megközelítéshez:

  • A munkavállaló vállalja a felelősség egy részét.
  • A menedzsernek nem kell a társaság minden problémáját meghoznia.
  • Az a munkavállaló, aki alaposan ismeri a helyzetet, megtalálja a probléma optimális megoldását.

A legtöbb vezetõ inkább minden döntést egyedül hoz, a felelõsség megosztása nélkül. Ez a vezetési stílus nem teszi lehetővé a vállalat gyors növekedését.

Egy másik eszköz, amelyről sokan nincsenek tudatában, a statisztikák használata. A vezetők, akik nem rendelkeznek hatékony eszközökkel a helyzet diagnosztizálására, az érzelmek, mások véleménye, pletykák és véletlen események alapján vezérelnek. Ezen módszerek egyike sem tekinthető sem pontosnak, sem hatékonynak. Az egyik legfontosabb adminisztrációs technika a statisztika (admin) használata. Nem szabad összetéveszteni a statisztikai elemzéssel.

Az adminisztrátor módszertana szerint az alkalmazottaknak elemezniük kell a helyzetet, meg kell határozniuk a statisztikák leghatékonyabb módszereit és alkalmazniuk kell őket munkájuk során. A társaságnak ki kell dolgoznia egy egyszerű és pontos statisztikai rendszert. A gyakorlatban a vezetők időt töltenek a nehéz helyzetből való kilépéshez, anélkül, hogy megbízható információkkal rendelkeznének a helyzetről. Ugyanakkor pánikba esnek, és úgy döntenek, hogy az egyszerű utat választják, szigorítva a pénzügyi ellenőrzést. Ezt a döntést az érzelmek befolyásolják, és lehet, hogy nem helyes.

A statisztikai rendszert minden szinten alkalmazni kell a műveletek előrehaladásának gyors megismerése érdekében. Ha egy alkalmazott teljesítménystatisztikát tart fenn, akkor ki tudja értékelni, mennyire eredményes a tevékenysége. Ezután a statisztikai elemzést átviszik a kezelőhöz.

Közvetlen kapcsolat van a beszámolás és a felelősség között. Ha nem alakul ki szokása az alkalmazottak körében, hogy jelentést tegyen tevékenységükről, ez problémákat okozhat a jövőben.

Hét szintű szervezeti rendszer

1965-ben Hubbard megvizsgálta az alapvető szervezeti felépítési modelleket, amelyek alkalmazhatók bármely társaságban. Az eredmény arra a következtetésre jutott, hogy bármely társaságnak 7 részlegen kell alapulnia. Ha mindegyik osztály nem működik teljes erővel, akkor a vállalatnak problémái vannak.

Az egyik legfontosabb egységnek felelnie kell a minőség-ellenőrzésért. A magas színvonalú munka természetesen a vállalat jólétéhez vezet. Sok vállalat úgy véli, hogy megbízható minőség-ellenőrző rendszer nélkül elért jó minőségű munkát. Egy olyan vállalat, amely nem veszi észre hibáit, elveszíti az ügyfeleket. Ugyanakkor a társaság vezetése nem ismeri el az ügyben elkövetett bűnösségét.

Egy másik létfontosságú egység a külkapcsolatok osztálya, amely felel az információáramlás biztosításáért. Hihetetlennek tűnik sok vezetõ számára, hogy a szolgáltatások és a bevételek áramlása soha nem halad előre gyorsabban, mint az információáramlás. A bevétel növelésének elsődleges céljának meghatározásakor ne feledje, milyen gyakran gondolta úgy, hogy először figyelnie kell az információáramlásra.

A vállalatirányítás valódi hatékonyságának megismerése érdekében megismerheti az egyes részlegek funkcióit és feladatait, és tanulja meg, hogy ne hagyjon el semmilyen területet.

Pin
Send
Share
Send
Send